Panel otwierający 10. Konferencję LUMEN, obok tradycyjnego powitania uczestników, był również okazją do spojrzenia wstecz na dekadę działalności LUMEN. Mówcy przybliżyli genezę inicjatywy LUMEN oraz jej rolę w polskim krajobrazie szkolnictwa wyższego. Okolicznościowy wykład z okazji jubileuszu LUMEN wygłosił William S. Mosakowski, Prezydent i założyciel Public Consulting Group.

GENEZA I ROLA LUMEN

„LUMEN to dla nas symbol współpracy w zakresie zarządzania i przywództwa w uczelniach” – rozpoczął swoje wystąpienie prof. Łukasz Sułkowski, Prezes Zarządu PCG Polska. Choć LUMEN to tak naprawdę akronim od Leaders in University Management, nazwa ta jest również symboliczna. Symbolika światła idealnie odpowiada „oświeceniowej” misji LUMEN, który ma przynosić doskonalenie, wiedzę i rozwój kompetencji.

Konferencję LUMEN od lat dzielimy na dwie części: strategiczną, poświęconą zarządzaniu uczelnią i aktualnym sprawom szkolnictwa wyższego, oraz część operacyjną, skupioną na procesie cyfryzacji i rozwiązaniach wspierających konkretne działania uczelni.

Początki LUMEN przypomniał Piotr Dmochowski-Lipski, dziś Sekretarz Wykonawczy EUTELSAT IGO, a w latach 2014-2017 Prezes PCG Polska.

Powstanie projektu LUMEN wynikało z przyjętej długoterminowej strategii spółki, której założeniem było wspieranie procesu edukacyjnego od jego początków po kształcenie akademickie. Istotne było też budowanie kultury zaufania, która jest jedną z wartości korporacyjnych PCG.

Z połączenia tych dwóch misji wyłoniła się propozycja konferencji, która pomoże budować społeczność liderów uczelni i wzajemne zaufanie poprzez pochylenie się nad wspólnymi wyzwaniami i doświadczeniami. I tak narodził się LUMEN.

Prelegent podziękował też osobom kluczowym w powołaniu LUMEN do życia: Leszkowi Lewocowi, Billowi Mosakowskiemu oraz prof. Jerzemu Woźnickiemu i Fundacji Rektorów Polskich.

Prof. Jerzy Woźnicki, Prezes FRP, wspominając początki LUMEN podkreślił, że wiele firm i instytucji chciało zostać partnerami Fundacji. Partnerstwa FRP nawiązuje bardzo selektywnie i to dopiero po tym, jak upewni się, że dana firma jest godna zaufania. Po roku obserwacji działań PCG, Fundacja potwierdziła, że to jest właściwy dla niej partner. Kompetencje FRP i PCG bardzo ładnie się połączyły – FRP jako wiodący promotor sfery governance i rozwiązań systemowych w akademii, a PCG jako lider nowych technologii wspierających zarządzanie uczelnią.

Do kwestii zaufania odniosła się w swoim wystąpieniu prof. Bogumiła Kaniewska, Rektor Uniwersytetu im. A. Mickiewicza w Poznaniu i Przewodnicząca KRASP, która wygłosiła powitanie w imieniu rektorów. Rektor przypomniała, jak społeczność akademicka z pewną ostrożnością podchodziło do pomysłów rankingowych, biznesowych czy digitalizacyjnych. Jej zdaniem dużą rolą LUMEN było właśnie przekraczanie razem kolejnych granic i budowanie zaufania, zarówno w gronie liderów uczelni, jak też i do różnego rodzaju innowacji technologicznych.

Wykład Student Retention in Higher Education: A US Perspective

Specjalny wykład z okazji 10-lecia LUMEN wygłosił William S. Mosakowski, Prezydent i założyciel Public Consulting Group, który przedstawił zagadnienie retencji i drop-outu w amerykańskim szkolnictwie wyższym.

W Stanach zmniejsza się liczba kandydatów na studia, a wśród nich także osób przygotowanych do edukacji na poziomie akademickim i mogących z niej w pełni benefitować. Trudniej jest też wypełnić miejsca na uczelni dla studentów zagranicznych z powodów napięć politycznych między USA a krajami Azji, np. Chinami.

Istotnym wyzwaniem dla amerykańskich uczelni są tzw. first generation students, czyli tacy, którzy jako pierwsi w rodzinie podejmują studia. To oni szczególnie są narażeni na drop-out w pierwszym roku nauki, który już sam w sobie jest krytyczny dla kontynuowania studiów.

Jak podkreślił Bill Mosakowski, rosnącym zmartwieniem są problemy psychiczne i behawioralne wśród studentów – aż 25% populacji studentów potrzebuje pomocy psychologicznej. Wiele uniwersytetów nie jest gotowych na to wyzwanie. Nie należy też zapominać, że dzisiejsi studenci są bardzo mobilni; jeśli nie podoba im się na danej uczelni, po prostu przenoszą się na inną.

Dla uczelni drop-out to duże straty zasobów: czasu, wysiłku, zasobów ludzkich i finansów. „It costs more to replace a student than to keep a student” – podkreślił Prezydent PCG. Zjawisko to negatywnie odbija się na pozycji uczelni w rankingach, a także na jej wizerunku – wysoki wskaźnik drop-outu sugeruje, że uczelnia zmaga się z różnymi innymi problemami.

W USA powszechnym jest, że ze studentów, którzy rozpoczęli naukę, ok. 35-50% uzyskuje dyplom. Tymczasem w przypadku wiodących w rankingach uczelni wskaźnik ten wynosi powyżej 90% – jak to możliwe?

Uczelnie te podejmują działania na rzecz retencji jeszcze podczas rekrutacji, która jest wysoce selektywna i której zadaniem jest odkrycie, czy dana uczelnia i kierunek to dobre dopasowanie dla kandydata. Od pierwszego roku prowadzone są działania skupione na zaangażowaniu studenta, zarówno na zajęciach, jak i w życie uczelni. Ważne są rozmaite programy wsparcia dla studentów.

Najbardziej krytycznym jest 1. rok studiów. „Students need to feel that they belong in the university that they’re at. If there is not outreach being made by the university, displayed through a dozen different ways (…), they’ll say they don’t belong, they don’t feel like they’re wanted, they don’t feel needed, they don’t feel community with the university and they leave” – mówił Bill Mosakowski.

Tym, co Bill Mosakowski uważa za najważniejszy czynnik utrzymujący studenta na uczelni, jest student’s belief in long term benefit – poczucie studenta, że studia i uczelnia da mu długoterminowe korzyści. Należy to poczucie wzmacniać dbając o jakość nauczania oraz poprzez odnoszących sukcesy absolwentów – np. promować ich sukcesy wśród studentów czy organizować spotkania z nimi, by opowiedzieli, jak studia na waszej uczelni pomogły rozwinąć im karierę.

Na przeciwdziałanie drop-outowi nie ma jednakże jednego cudownego triku, potrzebne jest kompleksowe podejście do retencji. Strategia musi być monitored, managed, accountable oraz data-driven. Kluczowe obszary działania to doradztwo akademickie, budowanie społeczności akademickiej, zaangażowanie studentów w życie akademickie (w tym koła, kluby studenckie), dostępność kadry dla studenta (budowanie relacji ze studentem), tworzenie procedur dla uzyskiwania feedbacku, skupienie na doświadczeniach z nauki (budowanie learning experience) oraz wsparcie i usługi dla studentów (w tym doradztwo, mentoring i indywidualna pomoc dla każdego studenta). Dla każdego z tych obszarów potrzebny jest osobny biznesplan. Realizacja tych strategicznych elementów pozwala zwiększyć retencję do 10% studentów na rok.