Coraz częściej wśród środowiska akademickiego podnoszą się głosy, że naukowcy stale podlegają mierzeniu i porównywaniu. Wszechobecność wszelakich rankingów, rosnąca presja konkurencyjności, pogłębiająca się specjalizacja ról i stratyfikacja badaczy i dydaktyków ─ gdzie w tym wszystkim miejsce solidarności środowiska? Czyżby uniwersytet przedsiębiorczy zastąpił już uniwersytet Humboldtowski? Jak w te przemiany wpisuje się nowa ewaluacja?

W dniu 28 października 2020 spotkaliśmy się online na drugim webinarze z cyklu #ocenadorobkunaukowego2.0, by dyskutować nad skutkami ewaluacji dla klimatu pracy na uczelniach. Spotkanie moderował Prof. Łukasz Sułkowski ─ Prezes PCG Polska i kierownik Katedry Zarządzania Instytucjami Szkolnictwa Wyższego Uniwersytetu Jagiellońskiego, a w debacie uczestniczyli zaproszeni eksperci:

  • Dr hab. Ewa Bogacz-Wojtanowska, prof. UJ – Dziekan Wydziału Zarządzania i Komunikacji Społecznej Uniwersytetu Jagiellońskiego, specjalizuje się w zarządzaniu organizacjami pozarządowymi i publicznymi;
  • Dr Anna Borkowska – adiunkt na Wydziale Zarządzania i Informatyki Politechniki Wrocławskiej, autorka narzędzi diagnostycznych z obszaru psychologii pracy, jedna z założycielek Polskiego Towarzystwa Psychologii Pozytywnej;
  • Dr hab. Paweł Jurek, prof. UG – Dyrektor Instytutu Psychologii Uniwersytetu Gdańskiego, praktyk zarządzania zasobami ludzkimi, twórca innowacyjnych rozwiązań wspierających zarządzanie ludźmi w organizacjach.

Nowe zasady bez wątpienia wywierają wpływ na kulturę akademicką. Jak są one postrzegane przez pracowników uczelni?

Jak opowiedziała Prof. Ewa Bogacz-Wojtanowska, wśród kadry UJ nie ma jednolitej opinii o ewaluacji. Są dyscypliny, których reprezentanci twierdzą, że nowa ewaluacja nic dla nich nie zmienia. Są też dyscypliny, gdzie nowe zasady parametryzacji stanowią wyzwanie, ale naukowcy mają ambicję im sprostać i „podnieść się” pod względem jakościowym i ilościowym. Ale są też i takie grupy naukowców, które źle odbierają zmianę ewaluacji, ponieważ uważają, że niszczy ona kulturę akademicką w ich dyscyplinie.

Inną kwestią jest to, że naukowcy na jednym wydziale reprezentują różne dyscypliny, dodaje Prof. Ewa Bogacz-Wojtanowska. Bardzo różne są strategie poszczególnych rad dyscyplin, więc dla władz wydziału trudne jest ustalenie wspólnej polityki dla całej jednostki i wszystkich dyscyplin. Trudno też wyznaczyć jednolite standardy.

Liczne wyzwania czekające kadrę zarządzającą uczelni, zwłaszcza w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi, dostrzega również Prof. Paweł Jurek. Wyzwania te wynikają z dwóch głównych zdaniem prelegenta konsekwencji nowej ewaluacji.

Po pierwsze, nowy system znacznie ogranicza możliwość kompensowania słabszego wkładu publikacjami osób z wybitnymi osiągnięciami – kończy się więc era „lokomotyw”. Obecnie sukces dyscypliny nie będzie zależał od tych najlepszych, a tych słabiej publikujących, co wywiera na nich większą presję.

Po drugie, kontynuował Prof. Jurek, pojawia się dylemat, czy z perspektywy punktacji warto dzielić się udziałem w publikacji z naukowcami z tej samej dyscypliny. Kalkulowanie „co lepiej się opłaca” wpływa na klimat i tryb pracy badaczy.

Konieczne jest zdaniem prelegenta opracowanie nowej strategii publikacyjnej, uwzględniającej nie tylko cele indywidualne, ale i wspólne w ramach dyscypliny. Ponadto rosną na znaczeniu kwestie motywowania pracowników naukowych. Jak motywować najlepszych, by po zapełnieniu slotów nie spoczywali na laurach? Jak motywować badaczy do pracy ponad sloty, gdy ten dodatkowy wysiłek nie przekłada się ani na uznanie dyscypliny, ani ich wynagrodzenie? I w końcu jak motywować tych, co mają trudność w zapełnieniu czterech slotów? Także Ci ostatni to często wybitne osoby, ale mające inny styl pracy albo prowadzące badania, których wyniki nie są łatwo publikowalne, podkreślił Prof. Jurek.

Tak wygląda perspektywa liderów zarządzania, ale Dr Anna Borkowska jako psycholog pracy zwróciła uwagę na drugą stronę medalu, tj. tych pracowników naukowych, którzy nie pełnią funkcji zarządczych. Wśród nich ewaluacja budzi ogromne emocje i nie czekają entuzjastycznie na to, jak zostaną ocenieni. Ewaluacja przynosi im wysoki poziom stresu wynikający zarówno z obaw przed uzyskaniem niskiej oceny, jak i z poczucia braku wsparcia ze strony przełożonych. Dr Borkowska zaleca rozmowy oceniające i wsparcie w budowaniu strategii własnego rozwoju naukowca, a także podjęcia się uwspólnienia celów.

Niestety Dr Borkowska ze smutkiem obserwuje, że wiele osób postrzega przejście na etat dydaktyczny jako degradację. Nie zgadza się z tym podejściem również Prof. Ewa Bogacz-Wojtanowska. „Nie pokazywaliśmy nigdy pracownikom, że dydaktyczny miałoby oznaczać gorszy i dbaliśmy o utrzymanie poczucia wspólnoty akademickiej”, podkreśliła Profesor. Rolą lidera jest pokazywać, że zarówno dydaktycy, jak i naukowcy to bardzo wartościowi pracownicy i tonować dyskusje umniejszające rolę jednych lub drugich, uważa prelegentka.

Prof. Bogacz-Wojtanowska zwróciła również uwagę na ważną rolę szefów rad dyscyplin, którymi najczęściej są najlepsi naukowcy w swojej dyscyplinie. Powinni oni motywować, zachęcać i wspierać, ale trzeba tutaj pamiętać, że nie do końca dysponują oni realną władzą nad pracownikiem, która leży w rękach dziekana. Szefowie i dziekani muszą współpracować, by wydobywać z kadry naukowej to, co najlepsze.

Czy można przenieść rozwiązania zarządzania zasobami ludzkimi znane w biznesie do świata uczelni? Na pytanie to odpowiedział Prof. Paweł Jurek, który jako pierwszy poruszył kwestie motywowania pracowników naukowych.

Uczelnie to zbiór wybitnych, silnych i wysoce indywidualnych osób, które przez lata pracują na swoje nazwisko. Renoma nazwiska to główny nośnik i emblemat osiągnięć i kompetencji w środowisku akademickim. W uczelni mamy kult indywidualizmu. W biznesie bardzo często mamy zaś pracę porównywalną, bo powielają się pełnione role. W przypadku uczelni każdy jest ekspertem w swojej dziedzinie ─ brakuje jednolitych wzorców wymaganych kompetencji zawodowych i nie ma jednej matrycy porównywania pracowników naukowych.

„Dlatego byłbym daleki od tego, aby aplikować rozwiązania obowiązujące w biznesie do świata nauki i uczelni”, sądzi Prof. Jurek. Nowa ewaluacja wymusza wzrost kontroli i monitoringu, jednak na pewno nie tymi samymi sposobami co w biznesie.

Jak więc motywować pracowników naukowych? Co liderzy mogą zrobić, by kreować klimat współpracy i konstruktywnej komunikacji w uczelniach?

Zdaniem Dr Anny Borkowskiej kluczowe są dobra komunikacja i wsparcie rozwojowe. Dobra komunikacja oznacza komunikowanie się w sposób otwarty i asertywny, pozbawiony agresji i elementów krzywdzących. Należy komunikować nie tylko to, czego oczekujemy od podwładnych, ale też i to, co możemy dla nich zrobić i jak ich wesprzeć w osiąganiu celów. Być może to działania nakierowane na motywowanie zespołów zamiast pojedynczych osób są najbardziej przyszłościowe, rozważała prelegentka. Za równie istotne uważa też uwspólnienie celów i etosu.

Na koniec spotkania, po odpowiedzi na ciekawe pytania widzów, każdy z prelegentów wygłosił kilka słów podsumowania.

Prof. Ewa Bogacz-Wojtanowska podkreśliła, że zarządzający uczelnią muszą pamiętać o celach krótkoterminowych dla danej dyscypliny, wydziału i uczelni. Aktualnie takim celem jest „wygrać w parametryzacji”, ponieważ wiele zależy od tej ewaluacji. „Nie możemy jednak przestać myśleć o długoterminowej perspektywie, o prawdziwej nauce – nie o tym,  ile punktów dostaniemy za jakąś publikację”, zaznaczyła prelegentka. Długoterminowe cele są kluczowe dla rozwoju dyscyplin i nauki, trzeba więc ważyć obie perspektywy czasowe i cele.

Prof. Paweł Jurek stanowczo stwierdził, że nowe reguły gry wymagają nowych strategii działania. „W okresie przejściowym należy odstąpić od rankingów indywidualnych i skupić na monitorowaniu celów zespołowych. Jest do wykonania wspólny cel ewaluacyjny i na tym bym się skoncentrował”, mówił prelegent. Należy też się zastanowić, jak rozwijać i spożytkować potencjał top performers.

Dr Anna Borkowska zgadza się z przedmówcą. Ekspertka zaapelowała do pracowników naukowych o działania oddolne i zachęca do tworzenia zespołów wsparcia. To bardzo budujące i motywujące doświadczenie, dające poczucie realnej wspólnoty i sprawczości, co prelegentka wie z własnych działań.

Co nastraja optymistycznie, wszyscy prelegenci są zdania, że w ostatecznym rachunku ważniejsza jest współpraca. Dobrze podsumował to Prof. Łukasz Sułkowski: „W kooperencji konkurencja powinna być motywatorem, natomiast kooperacja powinna być satysfakcją dla nas z tego procesu. Myślę, że będziemy oscylować między Scyllą a Charybdą konkurencji i kooperacji. Mam nadzieję, że będzie to z korzyścią nie tylko dla dyscyplin naukowych i postrzegania polskiej nauki, ale też i dla satysfakcji ludzi, którzy tworzą naukę w obrębie naszych uczelni.”

Organizatorem webinarium była PCG Academia. Patronat nad wydarzeniem sprawowała Fundacja Rektorów Polskich. Partnerem była firma ProScience. Webinar objęty był patronatem medialnym Forum Akademickiego.